Управление конфликтами в команде означает не подавлять разногласия, а вовремя их замечать, отделять спор о деле от личной вражды и доводить разговор до договорённости, которую стороны готовы выполнять. Руководитель делает это через ясные роли и правила, разбор конфликта по шагам и, когда нужно, через нейтрального посредника.
Что такое управление конфликтами и какова его цель
Конфликты в команде неизбежны: у людей разные задачи, показатели, темп работы и представления о том, как правильно. Цель управления конфликтами не в том, чтобы их не было. Цель в том, чтобы разногласия помогали решать задачи и не разрушали отношения, от которых зависит работа.
Управление конфликтами шире, чем разрешение конфликтов. Разрешение касается конкретного спора здесь и сейчас. Управление включает ещё и профилактику: понятные роли, правила эскалации, привычку команды обсуждать трудное вовремя.
Цена неуправляемого конфликта выше, чем кажется. В комментарии для АБН 24 я говорила о скрытых издержках управленческих конфликтов: разногласия между руководителями обходятся компаниям дороже ошибок в стратегии. Решения буксуют, сильные люди уходят, силы тратятся на борьбу, а не на результат.
Какие конфликты бывают в команде
- Конфликт о задаче. Спор о целях, приоритетах, способах работы. Если он идёт по делу и с уважением, он помогает найти лучшее решение.
- Конфликт ролей. Кто за что отвечает, кто ставит задачи, кто принимает решение. Часто это не конфликт людей, а пробел в устройстве работы.
- Конфликт интересов и ресурсов. Бюджеты, люди, бонусы, влияние. Особенно острый между подразделениями с разными показателями.
- Конфликт отношений. Личная неприязнь, обиды, недоверие. Такой конфликт почти всегда вредит работе и сам не проходит.
Сложность в том, что один тип маскируется под другой. Спор о сроках проекта бывает продолжением старой обиды, а «личная неприязнь» оказывается следствием того, что двум людям поставили противоречащие задачи.
Типичные конфликтные ситуации в команде
- два руководителя отвечают за один результат, и каждый считает, что решение за ним;
- продажи обещают клиенту одно, производство делает другое, и все ищут виноватого;
- после реорганизации или слияния в компании живут две команды с разными правилами;
- на совещаниях все согласны, а решения потом не исполняются;
- собственники расходятся во взглядах, и команда раскалывается на лагеря.
Методы управления конфликтами
Методы управления конфликтами делятся на две группы: одни убирают причины конфликтов в устройстве работы, другие помогают людям договориться.
Структурные методы
- ясно распределённые роли и зоны ответственности;
- согласованные цели и показатели у подразделений, которые зависят друг от друга;
- правила эскалации: какие вопросы стороны решают сами, а какие несут наверх и в какой срок;
- договорённости о взаимодействии, которые записали сами участники.
Межличностные методы
Модель Томаса и Килманна описывает пять стратегий поведения в конфликте. Они различаются тем, насколько человек отстаивает свои интересы и насколько учитывает чужие: соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание и приспособление. Ни одна не хороша всегда. Соперничество уместно, когда нужно быстро принять непопулярное решение. Избегание помогает, когда спор не стоит усилий или сторонам нужно остыть. Приспособление подходит, если вопрос важнее для другой стороны, компромисс, если ресурс нужно быстро разделить. Сотрудничество требует больше всего времени, зато даёт решение, которое учитывает интересы всех.
Для сотрудничества полезен принцип гарвардского метода переговоров: обсуждать интересы, а не позиции. Позиция звучит как «мне нужны два человека из вашего отдела». Интерес стоит за ней: «я не успеваю сдать проект к сроку, который обещан клиенту». Позиции сталкиваются, а интересы часто удаётся совместить. Слышать, что стоит за словами собеседника, помогает эмоциональный интеллект.
Процесс управления конфликтами по шагам
- Заметьте и назовите. Конфликт, о котором молчат, растёт. Скажите вслух, что видите напряжение, без оценок и поиска виноватых.
- Поговорите с каждой стороной отдельно. Выясните, что человек считает проблемой, чего хочет и чего опасается. Один на один люди говорят честнее.
- Отделите факты от интерпретаций. «Отчёт пришёл на три дня позже»: это факт. «Он меня саботирует»: это интерпретация. Разговор об интерпретациях быстро становится личным.
- Проведите общую встречу по правилам. Говорить по очереди, о фактах и интересах, без обвинений. Руководитель держит рамку разговора и не выносит приговор в первые минуты.
- Ищите варианты вместе. Спросите стороны, какое решение подошло бы обоим. Решение, которое предложили сами участники, выполняют охотнее.
- Зафиксируйте договорённость и вернитесь к ней. Кто что делает, к какому сроку, как стороны поступят, если разногласие повторится. Через две-три недели проверьте, работает ли договорённость.
Чего делать не стоит: ждать, что конфликт рассосётся сам, назначать виноватого, не выслушав обе стороны, разбирать спор в переписке или на общем совещании и вставать на сторону того, кто вам ближе. Как стиль руководителя влияет на климат в команде, я разбираю в статье про стили управления.
Когда нужна внешняя помощь
Большинство конфликтов в команде руководитель может разобрать сам. Нейтральный посредник нужен, когда:
- вы сами сторона конфликта и не можете быть нейтральным;
- спорят собственники, акционеры или собственник с генеральным директором;
- стороны общаются только через юристов или перестали разговаривать;
- конфликт раскалывает команду, и люди выбирают, на чьей они стороне;
- договорённости заключаются, но не держатся.
Если напряжение копится между руководителями и отделами, подходит работа в формате «Коммуникации под давлением»: диагностика напряжения, тренинг трудных разговоров и совместный разбор конфликта. При споре собственников уместнее медиация.
Как я работаю с конфликтами
Я медиатор конфликтов собственников и топ-менеджеров, а до психологии 15 лет работала в управлении финансами. Поэтому понимаю и язык долей и отчётности, и то, что чувствуют люди по разные стороны стола. В медиации конфликтов начинаю со встреч с каждой стороной, затем веду совместные переговоры и помогаю зафиксировать договорённость письменно. Я сохраняю нейтральность, а решение остаётся за сторонами.
Когда конфликт системный, работаю с командой: фасилитация, разбор взаимодействия, общие правила. В одном из моих проектов в промышленной группе внедрена хартия взаимодействия «Горизонтальность в действии»: скорость коммуникаций выросла на 40%, доверие на 27%, межфункциональные конфликты снизились на 32%. Из отзывов клиентов: «Сложные разговоры перестали быть угрозой. Они стали инструментом роста».
Частые вопросы
Какая цель у управления конфликтами?
Цель не в том, чтобы конфликтов не было: в живой команде они неизбежны. Цель в том, чтобы разногласия помогали находить лучшие решения и не разрушали отношения, от которых зависит работа. Хороший признак: в команде спорят открыто и по делу, а договорённости после спора выполняются.
Какие методы управления конфликтами работают лучше всего?
Лучше всего работает сочетание. Структурные методы убирают причины: ясные роли, согласованные цели отделов, правила эскалации. Межличностные помогают договориться в конкретном споре: разговор с каждой стороной, разделение фактов и интерпретаций, переговоры об интересах, а не о позициях. Если стороны не могут говорить без посредника, подключают медиатора.
Должен ли руководитель вмешиваться в конфликт подчинённых?
Да, если конфликт мешает работе, задевает других людей или тянется неделями. Вмешаться не значит решить за стороны. Задача руководителя: выслушать каждого, помочь отделить факты от обид и довести разговор до конкретной договорённости. Если спор идёт между двумя опытными профессионалами и не влияет на дело, можно сначала дать им шанс договориться самим.
Чем медиация отличается от разбора конфликта руководителем?
Руководитель не бывает полностью нейтральным: у него есть власть, ожидания и собственные интересы. Медиатор не зависит от сторон, не выбирает правого и не выносит решения. Он ведёт разговор так, чтобы за позициями стали видны интересы, а стороны сами нашли выход. Медиация конфиденциальна и особенно уместна в спорах собственников и топ-менеджеров.
Источники
Материал носит информационный характер и не заменяет консультацию врача. При мыслях о самоубийстве или угрозе жизни звоните 112.