Если вы не знаете, как принять решение, когда вариантов много и у каждого есть сильные стороны, сузьте выбор до двух-трёх вариантов по заранее заданным критериям, проверьте каждый на риски и на то, что для вас важно, и назначьте себе срок. Чаще всего решение тормозит не нехватка данных, а страх потерь: выбирая один путь, вы отказываетесь от остальных.
Почему трудно решиться, даже когда всё понятно
Руководитель редко застревает из-за того, что не умеет анализировать: с аналитикой у него обычно порядок. Решение буксует по другим причинам.
- Высокая цена ошибки. Чем больше на кону денег, людей и репутации, тем сильнее желание собрать ещё немного данных. Сбор данных незаметно становится способом отложить выбор.
- Потеря альтернатив. Любое решение означает отказ. Труднее всего выбирать между равноценными вариантами: выбирая один, вы теряете что-то ценное в другом.
- Конфликт ценностей. Рост или стабильность, лояльность к людям или интересы компании, бизнес или семья. Такой выбор не решается таблицей, потому что спор идёт не о цифрах.
- Усталость. Когда за день приходится принимать десятки решений, к вечеру даже несложный вопрос кажется неподъёмным. На пределе сил решения принимают, чтобы поскорее закрыть вопрос, а не потому, что он решён.
- Чужие ожидания. Решение нужно согласовать с партнёрами, акционерами, семьёй, и уже непонятно, чего хотите вы сами. Тогда вопрос звучит иначе: не «что выбрать», а «как самой или самому принимать решения, а не угадывать ожидания других».
В программе «Антиэнтропия лидера» это состояние называется управленческой энтропией. Бизнес растёт, решений становится больше, и лидер начинает откладывать сложное, срывать важные разговоры и реагировать из усталости, а не из ясности. Если все решения сходятся на вас, часть из них стоит передать команде: как это сделать без потери контроля, я разбираю в статье про делегирование полномочий.
Когда вариантов слишком много
Кажется, что чем больше вариантов, тем лучше выбор. На деле обилие вариантов иногда парализует. Метаанализ исследований эффекта избытка выбора показал, что он усиливается при четырёх условиях: когда задача трудная, когда варианты сложно сравнить между собой, когда человек не уверен в своих предпочтениях и когда хочет потратить на выбор поменьше сил. Так выглядят многие управленческие решения.
Практический вывод: сначала прояснить критерии и сократить число вариантов и только потом сравнивать. Сравнивать десять вариантов по двадцати параметрам бесполезно: внимание расползается, и выбор откладывается снова и снова.
Как принять решение: 8 шагов
- Сформулируйте, что именно вы решаете. Запишите вопрос одной фразой. «Что делать с филиалом» ещё не вопрос. «Закрываем филиал до конца квартала или даём ему полгода с новым директором» уже вопрос, на который можно ответить.
- Назначьте срок и посчитайте цену ожидания. Решите, к какой дате выбор будет сделан. Прикиньте, во что обходится каждая неделя промедления: деньги, люди, упущенные возможности. Отложенное решение тоже решение, и часто самое дорогое.
- Задайте критерии до сравнения. Три-пять критериев: что обязательно, что желательно, что недопустимо. Критерии, придуманные после, обычно подгоняют под вариант, который уже нравится.
- Оставьте два-три варианта. Уберите всё, что не проходит обязательные условия. Если вариантов всё равно много, объедините похожие или разбейте решение на этапы.
- Проверьте варианты на ценности. Спросите себя: какой вариант ближе к тому, что для меня важно в бизнесе и в жизни, а не к тому, что быстрее снимет тревогу? Этот вопрос из терапии принятия и ответственности (ACT) помогает отличить решение от бегства от дискомфорта.
- Проведите премортем. Представьте, что прошёл год и выбранный вариант провалился. Запишите, почему это случилось. Приём предложил исследователь решений Гэри Кляйн: так становятся видны риски, о которых неловко говорить вслух, и появляется план на случай, если они сработают.
- Разделите обратимые и необратимые решения. Обратимые принимайте быстро и корректируйте по ходу. Необратимые (продажа доли, расставание с ключевым человеком, крупная сделка) заслуживают паузы, второго мнения и проверки на свежую голову.
- Решите и объявите. Решение становится решением, когда о нём знают те, кого оно касается. Назовите дату, когда оцените первые результаты, и до этой даты не пересматривайте выбор без новых фактов.
Как быстро принять решение, если времени нет
Иногда на раздумья есть час, а не неделя. Как можно принимать решения в таком темпе и не наделать ошибок? Помогает сокращённая версия тех же шагов:
- спросите себя, обратимо ли решение; если да, выбирайте лучший из доступных сейчас вариантов и назначьте точку проверки;
- оставьте один главный критерий: что важнее всего именно в этой ситуации;
- ищите не идеальный вариант, а достаточно хороший, то есть тот, что проходит обязательные условия;
- представьте, что с этим вопросом к вам пришёл коллега: что бы вы ему посоветовали? Взгляд со стороны снижает давление.
Быстро не значит импульсивно. Импульсивное решение принимают, чтобы избавиться от напряжения. Быстрое принимают потому, что цена ожидания выше цены возможной ошибки.
Как принять уже принятое решение
Бывает, что выбор сделан, а покоя нет: вы снова и снова прокручиваете, что было бы, если бы решили иначе. Вопрос, как принять принятое решение, звучит странно, но он о важном: как перестать заново решать уже решённое. Помогают три вещи.
- Разделяйте качество решения и результат. Хорошее решение может привести к плохому исходу из-за обстоятельств, которые никто не мог предвидеть. Оценивайте, насколько честно вы решали с той информацией, что была.
- Назначьте дату пересмотра. До неё вы исполняете решение, а не спорите с ним. Появятся новые факты, возвращайтесь к вопросу, но не раньше.
- Признайте сожаление. Отказ от альтернативы почти всегда оставляет грусть о несбывшемся. Это нормальная реакция, а не признак ошибки. В ACT такие чувства не прогоняют, а учатся действовать рядом с ними.
Когда нужна внешняя помощь
С большинством решений можно справиться самостоятельно. Но есть признаки, что пора подключить человека со стороны:
- вы возвращаетесь к одному и тому же вопросу неделями, а новых фактов не появляется;
- решение касается партнёров или акционеров, и обсудить его внутри компании не с кем;
- откладывание стало привычкой: решения копятся, а команда ждёт вас;
- вы решаете из раздражения или усталости, а потом жалеете;
- кажется, что любой вариант плохой и сил выбирать нет.
Последний признак стоит проверить отдельно. Если нерешительность сопровождается подавленностью, бессонницей и потерей интереса к тому, что раньше радовало, возможно, дело не в решении, а в истощении: посмотрите, как проявляется эмоциональное выгорание. Если такое состояние держится неделями, начните с врача. Психолог не ставит диагнозов, а клиническая депрессия требует лечения у психиатра.
Как я работаю с трудными решениями
В психологию я пришла из управления: 15 лет в финансах международных компаний, в том числе на позиции финансового директора. Поэтому знаю, как выглядит решение, у которого есть цена в деньгах, в людях и в собственном здоровье. В работе соединяю управленческую логику с психологическими методами. ACT учит действовать по ценностям, когда информации не хватает. Экзистенциальный анализ показывает, какой выбор на самом деле стоит за вопросом. Wingwave-коучинг помогает снизить эмоциональный заряд прошлых неудач, которые мешают решать сейчас.
Для собственников и первых лиц есть программа «Антиэнтропия лидера»: 12 недель индивидуальной работы, еженедельные сессии по 90–120 минут. Один из её блоков посвящён управлению решениями: учимся выходить из режима постоянного тушения пожаров, разбираем реальные кейсы (конфликты, топ-команда, акционеры) и формируем устойчивый алгоритм принятия сложных решений. Начинаем с диагностической сессии на 90 минут. Из отзывов о моей работе: «После работы с Наталией решения стали быстрее, а обсуждения короче и глубже».
Частые вопросы
Что делать, если оба варианта кажутся одинаково хорошими?
Если после проверки по критериям варианты остаются равными, серьёзной ошибки не будет при любом выборе. Тогда решают ценности: какой путь ближе к тому, каким руководителем и человеком вы хотите быть. Помогает и приём с монетой: подбросьте её и заметьте, какой результат вызвал облегчение, а какой досаду. Монета не решает за вас, она показывает, чего вы уже хотите.
Сколько можно думать над важным решением?
Столько, сколько стоит ожидание. Для обратимых решений хватает часов или дней, для необратимых можно взять недели, но с датой, к которой выбор будет сделан. Если срок прошёл, а новых данных не появилось, дальнейшее ожидание не добавит ясности. Оно только увеличит цену: команда ждёт, возможности уходят, напряжение растёт.
Стоит ли советоваться с командой перед решением?
Да, если команде исполнять решение и у неё есть нужная информация. Заранее скажите, в каком режиме идёт обсуждение: вы собираете мнения, а решаете сами, или группа решает вместе. Путаница в этом вопросе рождает обиды: люди думали, что голосуют, а их только выслушали. Ответственность за итог руководитель всё равно оставляет за собой.
Почему после решения тревога не уходит?
Вместе с решением приходят ответственность и отказ от других вариантов, поэтому тревога после выбора нормальна. Обычно она стихает, когда начинаются первые действия. Если же вы неделями прокручиваете решение и не можете его исполнять, стоит разобраться, что за этим стоит: страх ошибки, чужие ожидания или усталость. С этим можно работать вместе с психологом.
Чем поможет психолог, если он не знает моего бизнеса?
Психолог не решает за вас и не заменяет экспертов по отрасли. Его задача: отделить факты от страхов и усталости, прояснить критерии и ценности и помочь выдержать напряжение выбора. У меня за плечами 15 лет управленческой работы в финансах, поэтому разговор идёт и на языке бизнеса: деньги, риски, команда, акционеры.
Источники
Материал носит информационный характер и не заменяет консультацию врача. При мыслях о самоубийстве или угрозе жизни звоните 112.